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    • 调动理事积极性,秘书长们各有高招

      2021年9月30日,资助者圆桌论坛(CDR)组织线上圆桌会,主题为“秘书长如何开发理事会潜能”,会议邀请了南都基金会秘书长彭艳妮、广东省德胜社区慈善基金会秘书长曾丽进行对话,由资助者圆桌论坛秘书长李志艳主持。此文为嘉宾发言整理稿,供大家参考。

      李志艳:秘书长是秘书处的首席执行官,也是理事会成员,秘书长在开发经营理事会的工作中承担着重要角色。今天的线上圆桌论坛,我们邀请了两位秘书长来分享他们在运营和支持理事会工作方面有哪些思考和经验。

      两位嘉宾分别是南都基金会秘书长彭艳妮,广东省德胜社区慈善基金会秘书长曾丽。两位秘书长都在理事会这块工作上投入了较大精力,我认为也取得了很好的效果。一方面,两家基金会的理事会都有深度的参与,都发挥着关键领导作用,对基金会的发展有着非常突出的贡献,另一方面,秘书处的工作也获得了理事会的认可,秘书长和理事会之间有较好的信任和互动。

      我在这里准备了四个问题,先提给两位嘉宾,然后再请大家提问互动。

      01.

      李志艳:我想问一下两位,你们都做了这么多年秘书长,和理事会打过很多教导,在这个过程中肯定会有一些心路历程、心情起伏,两位在过去经历过哪些认识上、思想上的调整变化?

      彭艳妮:我2014年9月开始担任南都基金会常务副秘书长,从那时就和理事会有比较多的互动。刚开始的时候,秘书长们很容易认为理事会都是领导,然后可能也会觉得理事会总是有不一样的意见,对秘书处的工作有很多限制等等。

      过去7年,我越来越意识到,理事会是非常重要的资源,他们确实在很多方面具备秘书处不具备的一些能力,发挥着与秘书处不一样的作用。

      首先是确定机构的战略方向,也就是机构的愿景、使命、价值观这一块。

      我们中国大多数基金会,第一代创始人都还在。基金会都非常深刻地打着创始人的烙印。基金会的愿景、使命,基金会的价值观和组织文化,很多都来自于创始人他们的特点、他们的基因,他们的激情。他们在这一块的投入是非常重要的。

      第二个,我觉得他们给秘书处带来很多智慧

      无论是在战略上还是日常工作当中,当你希望得到更多意见的时候,理事会总是在那里。理事会的构成比较多元,大家的意见也不会完全一致,这是秘书长们容易觉得麻烦的地方。这个就要看咱们怎么去看待这个问题,我自己觉得,我们的工作很多时候非常需要多元视角,集体智慧要能够大于个人智慧,不仅大于秘书长的智慧,也大于理事会中间单一理事的智慧。理事会的集体讨论,然后达成共识,这个过程非常重要。

      在刚开始做常务副秘书长的时候,有的时候觉得,我们秘书处好不容易都讨论清楚了,然后报告给理事会,又有很多新的想法,又有很多不同意见,感觉好像是干扰了我们的工作,工作没办法像我们想象的那样快速推进。经过这些年,我觉得他们的意见非常有价值,能够让我们更全面地看待有问题,也能给我们提供一些特别好的思路。

      第三个,我觉得理事会对秘书处是一个重要的鞭策

      因为非营利组织的特点,理事会跟董事会不完全一样,虽然很多地方他们的角色是一样的。但董事会因为是股东,他们有非常强的经济利益,所以会特别把企业当回事儿。另外,企业用人好不好,有非常清楚的指标能够看出来。

      但非营利组织怎么评价,是非常困难的。秘书处有的时候会觉得自己做得挺好的。这个时候,理事会如果能给我们不断提出更高的目标,督促我们去不断成长,这是一种压力,对我们是非常好的。

      基于非营利组织的特点,我觉得需要不断的鞭策。其实人性有很懒的一面,不断的自我鞭策是很难的,确实需要一些外部的压力。我觉得这种压力,从理事会传导给秘书长,再通过秘书长传导给秘书处团队,是一件非常好的事情。

      南都基金会的理事会,不断地给我设更高的目标,能够拽着我成长,在过去的7年里,在与理事会共同工作的情况下,我自己有了非常大的成长,所以也特别感谢我们的理事会。

      曾丽:在跟理事会打交道的过程当中,我觉得作为秘书长,首先就是要做好自我的调整,特别是观念上的调整,因为我是有过教训的。

      我刚当秘书长的时候,我们基金会在做资助计划,我花了很多的精力跟秘书处同仁们一起讨论,然后在理事会上却没有通过。当时我的情绪是很崩溃的,但在之后我理解,我们要做自我调整。我们要放下所谓的“专业”,我们不是自己闷头做好了,再去征求理事会的意见,而是要在最前端就去找他们讨论,征求他们的意见,尤其是理事长的意见。

      经过这么几年,我觉得秘书长要树立这么几个观念:

      第一,就是相信要相信理事会他们是有能力、有意愿为基金会作出贡献的。因为他们能够被邀请做基金会的理事,一定都是有很多过人之处。

      我们基金会的两位理事长,一位来自政界,一位来自商界,他们都是具有社会影响力的人。即使是同样的观点,可能我们说出去影响不大,但是通过他们去呼吁倡导,比如说服政府、说服企业家,能力比我们大得多。理事会是基金会的资源,他们的智慧、他们的人脉、他们的影响力是非常丰富的。

      第二,就是尊重理事会是决策机构,秘书处就是应该把他们当上司。在职场上你就得要听他们的,要真的把他们当领导,这是职业精神的表现。

      第三,就是适应。因为每一位理事长、每一位理事,他们的行事风格不一样,秘书长要调试自己和不同的理事打交道。因为他能坐在这个位置,一定有他过人的才能和本领,以及拥有丰富的社会资源和社会影响力,当你相信这一点,你就愿意去适应理事会。

      每一位理事,和其他所有人一样,都是希望被尊重、被看见,我们要能够充分了解理事长的思维习惯、工作习惯,甚至是时间习惯,去尊重他们、并主动适应他们,而不是等着他们来适应我们。这是职业人的表现。

      第四,就是改变。秘书长要敢于打破自己,打破自以为专业的光环,秘书长会更多地从专业逻辑去思考问题,但是有些专业逻辑在现实面前可能是不堪一击的。特别是像我们作为一家社区基金会,重要的就是你真的要跟社区居民沟通,跟一线机构沟通,这样才能真正把握社区的真问题,才能真正既接地气又专业地思考项目的逻辑与成效,思考基金会的方向与运作。

      我们理事会当中,企业家比较多,他们特别注重痛点需求、讲可见成效,讲性价比,那汇报工作时就要梳理成效,告诉他项目为社区带来了哪些改变。

      另外,要使用对方能够听得懂的话去和他沟通,而不是讲公益界过于专业的词语。

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